Was ist hybrides Projektmanagement? – Ein Beispiel aus der Praxis

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Wie geht hybrides Projektmanagement? Und wie nicht? Ein klassisch aufgestelltes Unternehmen mit rund 1.600 Mitarbeitern. Ziel ist die strategische Neuausrichtung des Unternehmens. Die TOP 25 strategischen Maßnahmen sollen in wenigen Wochen erarbeitet und umgesetzt werden. Agile Methoden versprechen eine Lösung. Doch wie lassen sich diese mit klassischem Projektmanagement kombinieren?  Ein kompakter und spannender Erfahrungsbericht unseres neuen Teammitglieds Isabell Hasse, der sicher vielen „Agilen“ in „normalen“ Unternehmen „aus der Seele spricht“.

Wie es zum Einsatz von hybridem Projektmanagement kam
Es war einmal ein großes Unternehmen, das seine strategische Ausrichtung deutlich schärfen und im Zuge dessen 25 strategische Maßnahmen auf die Straße bringen wollte. Nun war guter Rat teuer, denn die Planung und der Start in die Umsetzung sollte nicht in Jahren, sondern in wenigen Wochen erfolgen. Das eigene „Inhouseconsulting“ war nun gefragt, eine geeignete Vorgehensweise zu entwickeln. Und so wurde sehr schnell klar: Das Programm lässt sich nur agil umsetzten – aber wie?

5 Wochen mit 50 Menschen auf 200 Qudratmetern
Kurzerhand wurde der hauseigene, extern gelegene Coworking-Space des Unternehmens für fünf Wochen exklusiv gebucht und die Jagd nach den passenden Mitstreitern ging los. Für jedes Sprintteam brauchte es die richtigen Köpfe, im Sinne von Kompetenzen und hoher Diversität – jedoch nicht größer als ein Pizzateam. Ziel war es, in fünf Wochen mit fünf Sprintteams rund 25 TOP strategische Maßnahmen zu erarbeiten und zu verabschieden.

Aufgaben, Rollen und Verantwortungen wurden gesucht und gefunden. Meine Rolle war eine Mischung aus einem agilen Scrum-Master, CCO (Chief Communication Officer) und CHO (Chief Happiness Officer). Daneben gab es jedoch auch die klassischen Rollen, wie Auftraggeber, PMO und Projektmanager. Die Planung und Vorbereitung der Sprintwochen war eine großartige und rasante Herausforderung und am Tag des Einzuges und Kickoffs konnten wir allseits große Motivation und Freude spüren. Die komplette Geschäftsführung stand hinter dem Programm und gab uns freie Hand in der Planung und Durchführung.

Hybrides Projektmananagement im Einsatz
Besonders spannend war das hybride Projektmanagement, also die Mischung aus klassischer Projektplanung sowie präziser Auftragsklärung mit dem jeweiligen Sponsor (Auftraggeber) und der komplett agilen Bearbeitung der Themen über die Länge der jeweiligen Sprintwoche. Alle agilen Ereignisse hatten ihren Raum: von der Sprintplanung, dem Daily Scrum über den Review, mit den Sponsoren am Wochenabschluss, bis zur Sprint Retrospektive in den einzelnen Teams und mit allen gemeinsam.

Besonderen Wert legten wir gemeinsam darauf, die Werte im agilen Arbeiten zu leben. Einer unserer ganz großen Erfolgsfaktoren!
Der erste Sprint „holperte“ an vielen Ecken und so wurden viele der Retro Feedbacks nahtlos und zeitnah umgesetzt und integriert. Auch das hat super funktioniert.

Was haben wir über hybrides Projektmanagement gelernt?
Die Sprintteams blieben im Kern in jeder Woche fast gleich. Ausgetauscht wurden wenige Expertenköpfe, sodass die Teamuhr jederzeit auf High Performance stand. Zieldefinitionen wurden rasch auf Tages- oder sogar Halbtages-Ziele verkürzt, um alle zu fokussieren und zu disziplinieren. Das freitägliche Sprintreview mit den Sponsoren, holte jede Woche aufs Neue das Maximum aus den Teams heraus. Nicht selten wurde am Donnerstagsabend bis spät in die Nacht an einer kurzen fokussierten Zusammenfassung der Ergebnisse gearbeitet. Die klassische Planung und die agile Vorgehensweise gingen dabei Hand in Hand und wir verbanden das Beste aus beiden Welten.

Fazit: Die Art und Weise der Bearbeitung war ein voller Erfolg und die Ergebnisse für die Geschäftsführung unterm Strich zielführend. Einige Themen „floppten“, allerdings schon nach so kurzer Zeit, das es keinem wirklich weh tat.

Fuck up: So gut wir die Sprintwochen und deren Kommunikation ins Mutterhaus geplant und durchgeführt hatten, so schlecht war die Rückkehr ins Haus und in den Alltag von uns vorbereitet und die damit verbundenen Risiken abgesichert, bewertet und mit Ideen versehen. Die große Geschwindigkeit und die Motivation der Teams fuhr im Alltagsbetrieb regelrecht an die kulturelle Wand des Systems: Budgets wurden in 17 Schleifen abgelehnt, IT Ressource wurde mühsam neu priorisiert, Widerstände in den unterschiedlichsten Formen und Qualitäten wurden sichtbar und die Teams fielen in sich zusammen. Die hohe Wirksamkeit blieb also zunächst auf der Strecke.

Und dennoch: Auch wenn die Rückkehr eine harte Landung in der „alten“ DNA war und vieles viel länger gedauert hat als geplant, hat das Unternehmen noch Jahre von den Maßnahmen, Erkenntnissen und Ergebnissen profitiert.

Und die Moral von der Geschicht:
Eine unvergessliche Zeit, die mir bewiesen hat, das hybrides Arbeiten möglich, machbar und erfolgreich sein kann! Aber bitte mit einer mutigen Planung von end to end!